أخبرتني زعيمة مؤخرًا عن معضلةها: كان أفضل أداء لها في أربع سنوات يسأل عن فرص التقدم ، ولكن مع الميزانيات المجمدة وليس مناصب مفتوحة ، شعرت بالعجز للمساعدة. يبدو مألوفا؟
هذا السيناريو يلعب في كل مكان. ضرب الأداء العالي خطواتهم ، اسأل “ماذا بعد؟” والمديرون افتراضيًا لنفس الإجابة: الترويج. عندما لا يكون ذلك ممكنًا ، يشعر كلا الجانبين بالتعثر.
ولكن هذا ما يفتقده معظم القادة: عندما يسأل الموظفون عن التقدم ، غالبًا ما يطلبون شيئًا أعمق – أن ينظروا إليه ، ويقدرون ، ويعترفون بمساهماتهم.
لعقود من الزمن ، جعلت المنظمات الترويج الرمز الأساسي للنجاح المهني. لقد أصبح طريقنا في قول “عملك مهم”. لكن هذا يخلق مشاكل عندما يتجمد الميزانيات: يشعر المديرون بالعجز ، ويشعر الموظفون بأنهم غير مرئيين.
الحل لا يجد المزيد من المال للترقيات. إنه يفصل الاعتراف عن تغييرات العنوان.
منحنى S من إطار النمو
بدلاً من التفكير في التطوير الوظيفي كسلم (UP أو لا شيء) ، أشجع القادة على التفكير في الأمر كمنحنى تعليمي – على وجه التحديد ، ما أسميه منحنى النمو. تتبع كل مهارة أو مشروع أو مسؤولية هذا النمط الذي يمكن التنبؤ به على شكل S:
نقطة الإطلاق: أنت في قاعدة S ، حيث يشعر التعلم بطيئًا ولكنك تبني أسسًا حاسمة.
بقعة حلوة: منتصف الحادة من S ، حيث تكتسب الثقة والكفاءة. التقدم يشعر بأنه أسي.
إتقان: هضبة أعلى من S ، حيث وصلت إلى أداء عالي ولكن مستويات النمو.
يمنحك منحنى النمو S وموظفيك لغة مشتركة للمحادثات الوظيفية. بدلاً من “أحتاج إلى عرض ترويجي” ، تصبح المحادثة “أتوصل إلى إتقان منحنى إدارة المشروع الخاص بي – ما هو المنحنى الجديد الذي يجب أن أبدأ في التسلق؟”
جعل هذا العمل في الممارسة العملية
أكثر القادة فعالية باستخدام هذا النهج:
جعل التنمية مستمرة ، وليس سنويا. استبدال المراجعات السنوية مع شيكات منتظمة. اسأل الموظفين عن المكان الذي يرون أنفسهم في منحنيات التعلم المختلفة وما هو الدعم الذي يحتاجونه للتقدم.
دع الموظفين يقودون نموهم. باستخدام إطار منحنى S ، توقف عن إملاء مسارات التطوير. اسأل: “أي من منحنيات S التي تريد تسريعها؟ ما هو المنحنى الجديد الذي يهتم بك؟” ثم خلق فرص حول إجاباتهم.
التعرف على التقدم علنًا. اعترف عندما ينتقل شخص ما من الكفاح مع نظام جديد لتدريب الآخرين على ذلك. اتصل عندما يأخذون مشروعًا صعبًا. جعل نموها مرئيًا.
خلاصة القول
لا يتطلب النمو عروض ترويجية. يمكن لمطور البرمجيات إتقان لغات البرمجة الجديدة أو زملائه في المبتدئين أو مشاريع قيادة متعددة الوظائف-كل ذلك بدون تغيير في العنوان. يمكن لمدير التسويق التوسع في تحليلات البيانات ، أو بناء علاقات البائع ، أو تطوير خبرة استراتيجية المحتوى.
عندما تساعد الموظفين على تعيين نموهم عبر منحنيات S متعددة ، فإنك تحل مشكلتين: يشعرون بالاعتراف والمشاركة ، وتبني فريقًا أكثر تنوعًا وقادرًا. يفوز الجميع ، حتى عندما يبقى مخطط ORG متجمدًا.
السؤال ليس ما إذا كنت تستطيع الترويج للجميع. إنه ما إذا كنت تستطيع عدم مساعدتهم على النمو.
