تركز معظم نصيحة القيادة على كيفية الترويج. لكن ماذا يحدث بعد؟
منذ سنوات ، انتقلت من دور قيادي التدريب والتطوير في بنك إقليمي كبير إلى منصب جديد في تسويق المنتجات. كان لدي رفاهية الإقامة في المنظمة ، والتي أعطتني وقتًا لتوجيه بديلي. أرادت كاري ، بديلي ، الوظيفة وكانت مؤهلة تمامًا ولكن مليئة بالشك. في اجتماعاتنا الانتقالية ، اعترفت لي:
“لا أعرف ما إذا كان بإمكاني قيادة فريق التدريب مثلك.”
“أنا أعرف فقط هذا مجال التدريب.”
“الفريق يحبك. لن أتمكن أبدًا من القيادة من هذا القبيل.”
يكشف تقرير 2021 من DDI أن 35 ٪ من المديرين التنفيذيين الذين تمت ترقيتهم داخليًا يعتبرون فشلًا. يتصاعد معدل الفشل هذا إلى 47 ٪ للمديرين التنفيذيين الذين تم تعيينهم خارجيًا. تعكس هذه الأرقام الحاجة الحاسمة إلى الدعم الفعال أثناء انتقالات القيادة.
إذا كان هذا يبدو مألوفًا ، فإليك كيف يمكن للقادة تدريب شخص ما على استبداله.
تدريب عقليةهم وليس فقط مجموعة المهارات الخاصة بهم
عندما نسلح دورًا ، غالبًا ما نقصه على نقل المعرفة. نؤثر على الأدوات والأنظمة والعمليات. ولكن هذا ليس المكان الذي يكافح فيه معظم القادة. الخوف الأعمق بالنسبة لمعظم القادة الجدد داخلي: هل سأكون جيدًا مثلك؟
استمرت كاري في مقارنة نفسها لي: سنوات خبرة التدريب الخاصة بي ، وفهمي للتسهيل ، ودوري المعمول به كخبير. كان علي أن أعطيها إذنًا لتكون مختلفة. في الواقع ، جلبت نقاط القوة التي لم أفعلها: معرفة أعمق في العمل ، وعلاقات أقوى عبر الإدارات ، وأسلوب قيادة جعلها بالفعل واحدة من المديرين الأكثر احتراماً في الشركة. كانت مساعدتها في تحديد هذه القوة والاستفادة منها أكثر أهمية بكثير من تعليمها كيفية التخطيط لتقويم التدريب.
خلال فترة انتقالك ، حاول طرح أسئلة خلفك مثل: “ما هي أجزاء هذا الدور أكثر تخويفًا؟” و “ما هي نقاط القوة التي لديك بالفعل يمكن أن تخدمك هنا؟” تقدم أمثلة محددة ، حيثما أمكن ، من أين توفر نقاط قوتهم أو نهجهم قيمة مختلفة لك.
تحديد وتدريب المهارات القابلة للتحويل
عندما يتجاهل القادة هذه الخطوة ، يمكنهم أن يجعلوا الخلفاء يشعرون بأنهم يبدأون من الصفر.
لم تكن كاري بحاجة إلى خبرة تدريبية في اليوم الأول. يمكن أن تتعلم ذلك. ما احتاجته هو إذن لقيادة بطريقة تعكس نقاط القوة الخاصة بها. لقد أمضينا وقتًا في تحديد مهاراتها القابلة للتحويل ، مثل كيفية قيامها ببناء الثقة ، وكيف طورت فرقًا ، وكيف انتقلت إلى شخصيات صعبة ، وكيفية تطبيقها على هذا السياق الجديد. اكتشفنا كيف ستظهر هذه المهارات الجديدة في هذا السياق.
لوضع هذا موضع التنفيذ ، يمكنك إنشاء مخطط من عمود مع خلفك. على جانب واحد ، اطلب منهم كتابة مطالب أساسية لهذا الدور. على الجانب الآخر ، يمكنهم مشاركة أمثلة من أدوارهم السابقة التي تظهر تلك المهارات في العمل.
تقديم الخبرة دون تولي
عندما اضطرت كاري إلى إنشاء تدريب جديد على الأنظمة ، نظرت إلي على الفور للحصول على إجابات. بدلاً من القفز ، سألت ، “متى كان عليك أن تتعلم شيئًا جديدًا في الماضي؟” شجعتها على التفكير في تجربتها واستنادا إلى خبرتها ، وكيف ستقوم بتصميمها لجعلها أفضل. لم تكن بحاجة لي لإعطائها الإجابات. كانت بحاجة إلى مساحة لمعرفة ذلك ، بدعم كافٍ لبناء الثقة.
يجب أن تقترب من هذه اللحظات مثل المدرب ، وليس المثبت. اطلب إذنًا قبل تقديم ملاحظات: “هل أنت منفتح على الملاحظة؟” إذا طلب منك خليفتك أن تتولى المسؤولية ، فاحصل على فضول بدلاً من ذلك: “ما الذي يشعر بالتحديد غير مرتاح؟ هل هي مهمة أو علاقة ديناميكية؟”
مدرب على الناس والسياسة (وليس فقط العمليات)
في حين أن القيادة هي العلائقية ، فإن معظم عمليات التسليم تركز فقط على سير عمل الأنظمة. بدلاً من مجرد تسليم خريطة طريق ، طلبت من استبدالاتي إنشاء خريطة تأثير: سرد زملاء المفاتيح في جميع أنحاء المؤسسة التي ستحتاج إلى شراكة معها للنجاح. قمنا بتصنيف كل واحد: أخضر للمؤيدين ، والأصفر لعلاقات محايدة أو غير معروفة ، والأحمر للصراع أو المقاومة. التأثير لا يأتي من دفع بقوة أكبر ؛ إنه يأتي من التنقل في العلاقات مع النية.
إذا اخترت مساعدة خلفك على بناء خريطة أصحاب مصلحة مماثلة ، فحاول طرح أسئلة مثل: “من يمكنك بناء الثقة؟
دعهم يقفزون قبل الخروج
لا تنتظر حتى يومك آخر يوم لبدء تسليم الأشياء. خلال انتقالنا لمدة ثلاثة أسابيع ، بدأت في إعادة توجيه المهام إلى كاري على الفور. عند تحديد ما يجب تفويضه ، كان علي أن أسأل نفسي ، “هل ما زلت بحاجة إلى القيام بذلك؟ أم أن هذه فرصة رائعة للمسلم؟”
كانت المخاطر منخفضة وكانت الأخطاء الصغيرة جزءًا من التعلم. إذا كانت المخاطر أعلى ، فلا يزال بإمكانك التفويض ، فقط شريك مختلف. دعهم يظلون لك ، أو يسيرون في اتخاذ القرار ، أو توصيلهم بشخص يمكنه دعمهم بعد رحيلك. كلما دخلوا في وقت مبكر ، كلما كان ذلك أكثر ثقة عند الخروج.
لوضع هذا موضع التنفيذ ، اسأل نفسك يوميًا: “ما هو الشيء الوحيد الذي يمكنني تسليمه اليوم الذي يبني رؤيته أو ثقتهم؟” كلما يمارسون في وقت مبكر ، كلما كانا سيقودون بشكل طبيعي بعد رحيلك.
تتطلب مساعدة شخص ما على التدخل في دورك القديم التخلي عن السيطرة ، ورعاية نمط مختلف من القيادة ، وإعطاء الأولوية للتأثير على المدى الطويل. في النهاية ، فإن أفضل القادة ليسوا جيدين في عملهم ؛ كما أنها جيدة في ضمان تجهيز الآخرين للقيام بذلك أيضًا.
