عندما تولى Piyush Gupta منصب الرئيس التنفيذي لبنك DBS في سنغافورة في عام 2009 ، قال إن DBS بحاجة إلى التفكير في نفسها ليس كبنك ، ولكن كشركة تكنولوجيا تقدم الخدمات المصرفية. تحدى غوبتا القوى العاملة بأكملها لرفع لعبة الابتكار الخاصة بهم.
استثمر Gupta وفريقه بشكل كبير في التكنولوجيا ، وتم إعادة هيكلة لتحسين التعاون ، والأهم من ذلك ، قاد سلسلة من التدخلات الثقافية لتشجيع السلوكيات الصديقة للابتكار. على مدار الخمسة عشر عامًا القادمة ، تحول بنك DBS من أحد الأداء في سوقه المحلي إلى أفضل بنك أداء في العالم. كيف فعل غوبتا وغيرهم من القادة الذين يتطلعون إلى تعزيز الابتكار؟
بصفتي باحثًا ، مستشار ، (كان DBS عميلًا استشاريًا من عام 2017 إلى 2019) ، والسلطة التنفيذية ، والمعلم الآن ، أمضيت 25 عامًا في ممارسة التغيير التخريبي ودراسته. فيما يلي بعض الوجبات الأساسية لرعاية الفرق التخريبية.
التعرف على أهمية العمل الجماعي
عادة ما تحتفل قصص الابتكار بالقادة الكاريزميين مثل ستيف جوبز أو جيف بيزوس. في بعض الأحيان يترك القادة الذين يفكرون في أنهم يجب أن يحملوا زمام الأمور ، أو يحتاجون إلى إيجاد عبقري وحيد لدفع الاضطراب.
الابتكار ليس وظيفة القلة. إنه يعتمد بشكل كبير على العمل الجماعي. على سبيل المثال ، في الستينيات من القرن الماضي ، أطلقت Procter & Gamble حفاضات بامبرز القابلة للتصرف ، والتي أصبحت أول علامة تجارية في تاريخ P&G الذي تم عبوره 10 مليارات دولار. قام Vic Mills (عالم مزخرف) بتأجير فريق بقيادة بوب دنكان (الذي لعب جده دورًا رئيسيًا في تطوير منظفات الغسيل المد) التي شملت باحثين مثل هاري تيكلنبورغ ، الذي استمر في مهنة مدتها 30 عامًا في P&G وكتبت بأثر رجعي رائع عن إطلاق Pampers في عام 1990.
إن وظيفة القائد ليست جذابة وأن تقوم بالعمل بمفردها ، فهو خلق شروط تمكن الفرق من القيام بأعمال التخريبية.
احتضان عدم اليقين
أحد مفاتيح النجاح هو إدراك أن الاضطراب لا يمكن التنبؤ به بشكل متوقع. كتاب جوليا تشايلد 1961 إتقان فن الطهي الفرنسي مكّن عدد سكان أوسع من الاستمتاع بالأطباق الفرنسية. جلبت عروض الطبخ الرائدة على شاشة التلفزيون الطهي إلى الجماهير. قصتها تعكس كل رحلة تخريبية درستها. والجدير بالذكر أن النجاح يتطلب التغلب على البدايات الخاطئة ، والتخبط ، والفشل. بدأت العمل عليها إتقان الفن (مع Coauthors Simone Beck و Louisette Bertholle) في عام 1951. كان الهدف هو نشر الكتاب في عام 1953. استغرق الأمر ثماني سنوات إضافية ، وتبديل ناشران ، ورفض واحد لاذع في عام 1959 الذي قتل المشروع تقريبًا.
على الرغم من أنه لا يمكنك التنبؤ بالمسار المحدد الذي سيتابعه الابتكار التخريبي ، إلا أنه يمكنك التنبؤ بأنه سيكون هناك تقلبات وتحول على طول الطريق. هذا يعني أن القادة بحاجة إلى التأكد من أن بيئاتهم تقبل وتشجيع نوع الفشل الذكي الذي يصاحب النجاح التخريبي.
احتفل بالفشل
يعني عدم القدرة على التنبؤ بالاضطراب أيضًا أن القادة يحتاجون إلى التأكد من أن بيئاتهم تقبل وتشجيع نوع الفشل الذكي الذي يصاحب النجاح التخريبي. إحدى التقنيات التي يمكن أن تساعد هي الحصول على حفل رسمي للاحتفال بالفشل. هذا ما تفعله شركة الألعاب الفنلندية Supercell. في كل مرة يطلق فيها الفريق لعبة جديدة ، يجتمع الجميع ، وتتفتح الشقوق البيرة. في كل مرة يعترف فيها الفريق بالهزيمة ويقرر إغلاق المشروع ، يجتمع الجميع وينبث بزجاجة من الشمبانيا. “المكافأة” للفشل أكبر من مكافأة النجاح.
إن قول هتافات الفشل له فوائد واضحة. أولاً ، يظهر أن شيئًا جيدًا ، وليس سيئًا ، قد حدث ، مما يشجع الفرق الأخرى على مواصلة دفع الحدود. ثانياً ، يظهر أن الجهد قد انتهى.
تعاني العديد من المنظمات مما أسميه “مشاريع الزومبي”. المشي أوندد. المشاريع التي يعلمها الجميع لن تحرك الإبرة لكنها خلط وتبقى ، وتمتص كل الحياة خارج المنظمة. توجد الزومبي لأن الفشل يحمل وصمة العار بحيث تتجنب المنظمات قتل المشاريع. إن قول هتافات الفشل يمنع الزومبي من التفريخ على الإطلاق ويسمح للفرق بالانتقال إلى المشروع التالي – والذي قد يكون في الواقع الابتكار التخريبي الذي تبحث عنه شركتك.
قبول المخاطر
متابعة الاضطراب أمر محفوف بالمخاطر. تظهر الإشارة الأولى إلى البارود في الكتاب قرابة الثلاثة في 142 م. تطورها على مر القرون شمل الكيميائيين ، الحدادة ، الفلاحين ، المدفعين ، الفلاسفة ، والعلماء. كان هناك مزارعون ومقاتلون يجربون استخدامات مختلفة. كان هناك قادة يخصصون الوقت والمال وتوجيه العمل. كما أشار أحد المؤرخين ، فإن النجاح تطلب عمل “Daredevils ، الرؤى ، المجازين” ، وجد الكثير منهم “ليس ثروة ولكن تشوه الحروق والموت”.
إن الحروق أكثر مجازية اليوم – من الزملاء من الزملاء ، وأظهر آلام الفرضية خطأ ، وهو الانزعاج الذي يصاحب دائمًا القيام بشيء جديد – لكنهم ما زالوا لاذعون. القيام بأشياء جديدة أمر صعب. وجود أشياء لا تنجح كما هو متوقع أمر مؤلم. المبدعون المبتكرون يسألون الوضع الراهن. بعض الأشخاص داخل المنظمات يحبونها ، والبعض الآخر غير مبال به ، ويسعى البعض بنشاط إلى تخريبها أو تخريبها. الاضطراب يلقي الظل.
عندما ترى شخصًا في مؤسستك يدفع الاضطراب ، شجعه. احتفلوا بشجاعتهم ، وأخبرهم كم تقدر عملهم. إنه شيء صغير ، لكن الأشياء الكبيرة تأتي من مجموعة من الأشياء الصغيرة.
