إن الابتكار الناجح-وخاصة الابتكار الذي يدفع النمو المستدام والطويل الأجل-يتطلب الحصول على الكثير من الأشياء في رحلة الابتكار بأكملها ، من تطوير المفهوم إلى الإطلاق التجاري.
بعض الخطوات الرئيسية على طول هذا المسار مفهومة جيدًا وتولد الكثير من الاهتمام ، من بينها فهم وبناء المنتج/السوق ، والتماس ملاحظات العملاء في وقت مبكر ، وقياس استعداد العملاء للدفع.
ولكن حتى أفضل الشركات والأكثر تفكيرًا في الابتكار ، يمكن أن تخطئ الابتكار. في كتابنا الفائزين الذين يمكن التنبؤ بهم، استفدنا من تجربة مئات المشاريع ، وتحليل دراسات حالة الشركة ، وفحصنا دراسة مرجعية لـ 100 ابتكارات.
ونتيجة لذلك ، قررنا أن العديد من الأخطاء شائعة جدًا – ويمكن أن تضع النجاح العام للابتكار في خطر.
هناك ثلاث خطايا مميتة تخنق الابتكار. معظم المبتكرين يصنعونها. هم:
الخطيئة رقم 1: اختيار المتبنين في وقت مبكر خاطئ
إن القرار الرئيسي في أي عمل – وحساب حاسم للمبتكرين – هو تحديد من هم عملائك المستهدفون وليسوا كذلك. الإجابة الصحيحة هي نتيجة ثانوية لتجزئة العملاء الفعالة.
بالنسبة للمبتكرين ، من الأهمية بمكان تحديد المتبنين الأوائل. لكن القيام بذلك بشكل صحيح ليس بهذه البساطة كما يبدو.
يفترض العديد من المبدعين أن المتبنين الأوائل هم ببساطة هؤلاء العملاء الذين يرغبون في استخدام منتجاتهم أولاً. ليس كذلك. يمكن لأي شخص بيع حفنة من المنتجات للأصدقاء والعائلة والدمج التكنولوجي. السؤال الصحيح الذي يجب طرحه خلال مرحلة اختبار السوق الأولية هو ، ما الذي يبدو العملاء متحمسين وعاطفيين للمنتج؟ من الذي يطالب بفرصة تجربتها؟ المتبنون الأوائل ليسوا عملاء على استعداد لشراء منتجك قبل أي شخص آخر – فهم العملاء الذين يحبون منتجك.
يساعدك شغفهم وولائهم على بناء قاعدة مستدامة للعملاء الذين يعملون كمرجع ويمكنهم فتح تأثيرات الشبكة للتبني لاحقًا. بمعنى آخر ، يحتاج المتبنون الأوائل إلى الاهتمام بشكل غير متناسب بشأن اقتراح القيمة الخاص بك. في كثير من الأحيان ، تكون مجموعة فرعية أو قطاعًا صغيرًا داخل مجموعة أوسع حددتها من خلال عملية التجزئة الخاصة بك-في إثارة “ثور” لقطاع العميل هذا. كانت الإستراتيجية الأولية لـ Lululemon هي استهداف الشابات اللائي لديهن أنماط حياة نشطة لخطهم من الملابس المألوفة ولكن الصديقة للعمل. ضمن هذا الجزء ، أصبحت معلمات اليوغا الإناث مجموعة المتبني المبكرة. وجدت الجراحية البديهية أن المتبنين الأوائل لأنظمة الجراحة التي يدعوها الروبوتات التي يدعوها الروبوتات لم تكن ، كما هو متوقع ، الجراحون القلبيون ، بل أطباء المسالك البولية الذين أحبوا دافنشي لأنه أعطاهم خيارهم الأول على الإطلاق لإزالة البروستاتا عبر إجراء جراحي خفيف الحد الأدنى.
كمبتكرة ، تحتاج إلى تحديد عن قصد من المتبنين الأوائل. ثم ، حدد ما ستكون عليه شرائح العملاء المستهدفة اللاحقة. يمكن للمجموعة الصحيحة من المتبنين الأوائل بناء أساس دائم والمساعدة في فتح مدرج العملاء. القصد يجعل هذا اختيار استراتيجي ووعي. لا تدع المتبنين الأوائل يحدثون لك.
الخطيئة #2: لعب الشطرنج مع نفسك
الابتكار العظيم سوف يولد منافسة سريعة ، شرسة. يفاجأ العديد من المبدعين بسرعة وكثافة الاستجابة التنافسية.
في الواقع ، فإن أحد أكثر الأخطاء شيوعًا التي يرتكبها المبدعون هي التقليل من شأن منافسيهم والاستثمار في فهم كيفية استجابة منافسيهم. إنهم يركزون للغاية على منتجاتهم وعملائهم. إنهم يجريون أبحاثًا كافية حول منافسيهم المتوقعين – وعلى الأفراد الذين يقودون تلك الشركات. إنهم يحيزون دون وعي تحركاتهم بناءً على ما يريدون أن يفعله الجانب الآخر. يقومون بتقييم الاستجابات التنافسية بشكل متفائل للغاية ويفشلون في توقع مجموعة كاملة من تصرفات المنافسين. ونتيجة لذلك ، فإنهم في كثير من الأحيان يقللون من مدى سرعة وصول المنافسين إلى السوق ومدى تأثير تلك السرعة على السوق – وهذا صحيح في الأسواق المختلفة مثل الأدوية والسيارات (على سبيل المثال ، إطلاق Tesla للنموذج 3).
ما يفعله هؤلاء المبدعون هو لعب الشطرنج مع أنفسهم بدلاً من المنافسة. عندما تفعل ذلك ، تميل دائمًا إلى أن تلعب خصمك اللعبة لكيريدلهم للعب. هذه مجرد طبيعة إنسانية ، أليس كذلك؟
الخطوة الأفضل هي إجراء حرب. تجبرك أنت وفريقك فعالًا على لعب الأدوار كما لو كنت منافسًا. إذا كنت تستطيع القيام بذلك بنجاح ، فستكون في وضع جيد لفهم كيف ولماذا يذهب منافسيك إلى السوق. هذا يعني أنك ستتمكن من التنبؤ بسلوكهم – وهذا بدوره ، سيمكنك من متابعة الاستراتيجية الصحيحة للفوز في السوق.
يتطلب Wargaming أن تجمع بيانات عن منافسيك. في هذه الأيام ، لا يوجد عادة نقص في البيانات المتاحة. لكن العديد من المبدعين يقومون بهذا الواجب المنزلي بشكل غير مكتمل. ضع ذلك في الاعتبار: لا يمكنك معرفة منافسيك جيدًا. سيساعدك جمع البيانات على فهم مزاياها التنافسية الحقيقية. سيساعدك التمرين على فهم نطاق الإجراءات التنافسية ولكن أيضًا إبقائها في الحدود. في الحروب الفعالة ، يمكن أن تظهر العديد من الأفكار عن الإجراءات المحتملة ، ولكن في معظم الحالات ، لا يبدو أن هناك مسارات قليلة عقلانية ورجال.
يجب أن يكون التركيز على ميزة تنافسية. دعونا نبقي الأمر بسيطًا: ميزة تنافسية هي السبب في فوز المنافس. في كثير من الأحيان ، لا توجد العديد من الإدخالات في تلك القائمة ، وهي ليست بالضرورة أكثر السمات إلهامًا. قد تكون علاقات قوية مع العملاء الذين يصعب الوصول إليه ، والتحكم في قناة ، وخبرة في معالجة المواد الخام ، وطول عمر العلامة التجارية ، وحجم قاعدة مثبتة ، وما إلى ذلك-جميع الأمثلة على مزايا تنافسية حقيقية وملموسة ، والتي يصعب تكرارهاوالمساهمة بشكل كبير في استراتيجية الفوز. مرة أخرى ، يحتاج واجبك المنافس التنافسي إلى مساعدتك على فهم ما هو موجود في القائمة القصيرة لكل من منافسيك الرئيسيين.
هذا يقطع كلا الاتجاهين ، رغم ذلك. في بعض الأحيان ، قد تكون ميزتك التنافسية ببساطة المرونة في القيام بالأشياء التي لا يستطيع منافسيك. من بين محلات السوبر ماركت في المملكة المتحدة في أوائل التسعينيات ، كانت Tesco دائمًا وراء قائد السوق ، Sainsbury’s: Lower Share ، Homes Lower ، وموقع أكثر في السوق. بعد عشر سنوات ، كان تيسكو ضعف حجم سينسبري. كيف حدث ذلك؟ على الرغم من أنه من الصحيح أن Tesco ابتكر ، على سبيل المثال مع برنامج الولاء الخاص بها ، كان السبب الكبير الذي تمكنوا من الحصول عليه هو ببساطة أن يقوموا ببناء المزيد من المتاجر. استهدفت Sainsbury – مع العائلة المؤسسة التي لا تزال تملك حصة كبيرة – عائدًا كبيرًا بنسبة 21 ٪ على حقوق الملكية. على النقيض من ذلك ، كانت تيسكو سعيدة بنسبة 18 ٪. وقد ساعد ذلك في تمويل التوسع ومنحهم المزيد من الحرية للرد على خصائص الأسعار المنخفضة. كان المستثمرون سعداء أيضًا ، لأنهم قد يرون أن الشركة كانت تنمو واكتسب حصة.
يمكن أن يكشف التحليل التنافسي المنضبط الذي ينتج عن الحروب عن مسارات مماثلة. في تجربتنا ، رأينا لحظات “AHA” تنشأ عندما يُثبت أن الإجراءات أو السيناريوهات المفترضة سابقًا هي خارج الحفلات ويتم استبدالها بتوقعات أكثر احتمالًا وأكثر دقة للاستجابات التنافسية.
ولكن – وهذا تحذير مهم – لا توجد جميع الاستجابات التنافسية وليس كل استراتيجيات العمل عقلانية. هذا هو المكان الذي تؤتي ثماره معرفة القادة الفرديين. يعد العوملة في الأساليب ، والسجل التتبع ، وتحيزات قادة المنافسين ضرورية إذا كنت ستتوقع تحركاتهم.
بغض النظر عن كيفية المضي قدمًا ، ضع في اعتبارك أن النقطة الأساسية للانتعاش – وفي الواقع ، في معظم الخطوات على طول طريق الابتكار – لا تفترض أبدًا أنك أكثر ذكاءً من منافسيك. لا تقلل منهم. من الأفضل دائمًا زيادةتقديرهم – ثم يفاجأون بسرور عندما يلعبون لك لعبة الشطرنج.
الخطيئة رقم 3: اكتشاف حواجز أمام التبني فقط عند إطلاقها
لا يأتي كل تخطيط الابتكار في العالم شيئًا إذا فشل المنتج أو الخدمة الجديدة في الإطلاق. هناك هدف واحد في الإطلاق – اعتماد Customer. هنا هو المكان الذي يمكن أن يؤتي فيه التخطيط ويجب أن يؤتي ثماره.
ولعل أكثر الأخطاء تأثيرًا على الأخطاء التي ارتكبها المبدعون هي فشل في تطوير فهم عميق لعملائهم قبل الإطلاق.
على وجه الخصوص: قبل الإطلاق ، عندما يجب عليك تحديد الحواجز التي يمكن أن تثير وفاة ابتكارك وتخفيفها بشكل استباقي.
آخر شيء تريده هو معرفة أن هناك شيء يبقي عملائك بعيدًا عن منتجك – وأنك اكتشفت ذلك فقط عند بدء التسويق.
صحيح ، لا يزال بإمكانك اتخاذ إجراء في تلك المرحلة. لكن خياراتك محدودة للغاية. في أحسن الأحوال ، يمكنك التكيف وإيجاد طريقة للتغلب عليها. في أسوأ الأحوال ، يمكنك تخفيف إطلاقك – وآمل أن لا تتخلى عن الشركة معها.
يفهم أفضل الممارسين النطاق الكامل لرحلة شراء العملاء وجميع الحواجز المحتملة التي تنشأ في كل خطوة. من الضروري أيضًا فهم الأهمية النسبية لهذه الحواجز. ما مدى شدة هم؟ وكم عدد عملائك المحتملين الذين يؤثرون؟
بمجرد أن يكون لديك معالجة شاملة لديناميات شراء العميل الخاصة بك ، يمكنك بعد ذلك – التي يجب عليك ذلك – أن تهدف إلى تحديد هدفك الرئيسي لتحديد حواجز التبني وتخفيفها.
هذه الحواجز هي ببساطة “أسباب عدم التبني”. تختلف باختلاف قطاع العملاء ، من قبل أصحاب المصلحة ، والمكان الذي يحدث فيه على طول رحلة الشراء.
لن تكون قادرًا بالضرورة على التأثير عليهم جميعًا – ولكن إذا كنت تتوقعهم ، فيمكنك على الأقل معرفة أي منها قد تكون قادرًا على التأثير. اتبع نهجًا منهجيًا – استخدم رحلة شراء العملاء كمبدأ تنظيمي. يمكن تعميم هذه الرحلة في عدة مراحل: الوعي والنظر والتحويل. العديد من الآخرين توجد إصدارات من رحلة العميل (أو قمع التسويق). يمكنك تخصيصها لاحتياجاتك المحددة.
نجح Uber في تحديد ثلاثة حواجز – عدم وجود الحق القانوني في العمل محليًا ، وعدم وجود كافيين من السائقين ، وعدم جذب عدد كاف من العملاء. مع هذه المعرفة في متناول اليد ، تمكن أوبر من صياغة خطة للهجوم. بدون الموارد اللازمة للضغط على كل سوق محلي ، اختار Uber تجاهل الإطار التنظيمي المعمول به ، وتأسيس نفسه أولاً كبديل للاقتصاد في الاقتصاد للسائقين وخيار أقل تكلفة وأكثر ملاءمة للعملاء. عندها فقط تناولت صانعي السياسات – باستخدام سائقيها وركابها كقوة سياسية. كان لدى الشركة خطط محددة للتغلب على حواجز التبني لكل مجتمع مستهدف. ساعدت الحوافز والمكافآت في بناء صفوف السائقين. حدد التحليل الدقيق عدد المستهلكين الذين قد “يتسربون” في كل مرحلة من مراحل رحلة العميل وأشاروا إلى كيفية التخفيف من تلك الحواجز (وأيها تحديد الأولويات). تم تقديم الإعلانات والتسويق الواسعة (والمترجمة) إلى جانب ميزات السلامة مثل تتبع GPS لتهدئة مخاوف المستهلك وتحويلها إلى راكبي Uber. كانت العديد من تكتيكات أوبر مشكوك فيها – لم تكن جميعها جديرة بالثناء. على سبيل المثال ، كان قرارهم بتجاهل اللوائح المحلية في بعض المجتمعات خاضعة لانتقادات حادة. لكن قصة أوبر تعمل على توضيح كيف أن النهج المنهجي للحواجز يدفع الخيارات الاستراتيجية – وكيف تؤدي هذه الخيارات بدورها إلى تبني.
يوضح Uber أيضًا أنه لا يتم إنشاء جميع حواجز التبني على قدم المساواة. اتضح أنه في العديد من المواقف ، من الممكن تقييم تأثير كل حاجز للتبني بشكل كمي ، ويمكن أن يساعدك هذا التقييم على إعطاء الأولوية للترتيب الذي لمعالجته. هناك طريقة فعالة للقيام بذلك وهي إجراء تحليل “تسرب” على طول رحلة العميل – يتم ذكره بشكل محدد ، كم عدد العملاء “تسرب” من رحلة الشراء في كل خطوة؟ إن فهم سبب حدوث مثل هذا التسرب ، حيث يكون الأمر الأكثر أهمية ، والخطوات التي يمكن أن تتخذها المبتكر لتقليل التسرب يمكن أن تكون قوية للغاية.
الخطيئة لا أكثر
على الرغم من أنه لا يوجد شك في أن خطايا الابتكار يمكن أن تكون مميتة ، إلا أنه يمكن التغلب عليها أيضًا. النهج المنهجي هو المفتاح. من خلال توقع تصرفات المنافسين وإقامة فهم عميق لرحلة العميل – ومن خلال إنشاء بوابات وضمان في كل خطوة حرجة – من الممكن تقليل مخاطر الابتكار بشكل كبير والتأكد من أن عملية تطوير المنتجات والخدمات المتقدمة يمكن التنبؤ بها – مع وجود احتمالات أكبر بكثير من النجاح.
