عندما كنت في الكلية ، لم أستطع إغلاق الباب الأمامي إلى غرفة النوم الخاصة بي. تضخم الباب الخشبي في حرارة أغسطس. تم تقديم طلبات صيانة متعددة ، ومع ذلك ، بعد أسابيع ، ظلت المشكلة دون حل.
ذهبت من الباب إلى الباب إلى كل غرفة واكتشفت المدة التي ينتظر فيها الناس لحل طلبات الصيانة العاجلة. كما اتضح ، كانت هناك مشكلة في العملية. لقد تجاوزت القنوات المعتادة وذهبت مع قائمتي مباشرة إلى رأس مساكن الحرم الجامعي. بعد كل شيء ، من الواضح أن العملية لم تكن تعمل مع أي شخص.
قد تتساءل ، ما علاقة هذا مع C-suite؟ الحقيقة هي أن هذه التجربة تعكس ما يحدث في كل مؤسسة تقريبًا. غالبًا ما لا يدرك أولئك الموجودين في الأعلى ما يجري أدناه. ليس الأمر أنهم لا يهتمون. لديهم فقط أشخاص يحميونهم من الحقيقة.
كما ترى ، كلما ارتفع القائد أعلى ، قل احتمال سماع ردود فعل صادقة أو الواقع غير المفلح. ذلك لأن طرح الأسئلة الصحيحة والبقاء على أساس ما يحدث هو مهارة في حد ذاتها. عندما لا يفعل القادة ذلك ، فإنه يكلف المنظمة. قد يكون القائد يتخذ قرارات سيئة بسبب بيانات غير دقيقة أو غير مكتملة. يمكن أن تؤدي الحقائق غير المكتملة إلى انخفاض السلامة والثقة النفسية ، والتي نعرف أنها يمكن أن تؤدي إلى نتائج كارثية. قد يفقد القائد النقاط العمياء الثقافية التي تؤدي إلى فشل أخلاقي أو سمعة. المنظمة التي لا تسمح للمعارضة سترى كشك في الابتكار ، مما قد يؤدي إلى الانقراض.
بصفتي عالمًا اجتماعيًا يدرب ويتحدث ويكتب عن النجاح والإنجازات العليا ، بما في ذلك كتابي الأخير ، فقد ساعدت العديد من القادة على تعلم كيفية زيادة وعيهم والتنقل في ما يحدث في الخطوط الأمامية.
هناك عدة أسباب تجعل الناس يحرسون كبار القادة من الحقيقة. معظمهم ليسوا ضارين ، ولكنهم يعتمدون على الحفاظ على الذات. فيما يلي بعض الأسباب والأفكار الأكثر شيوعًا حول كيفية التصرف عندما تشك في أن هذا قد يكون تخمير:
1) الخوف من العواقب
الموظفين للرقابة الذاتية لتجنب الظهور السلبي. “لا تطلق النار على رسول” الأخبار السيئة هي مصدر قلق صحيح. يشعر الموظفون أنه إذا كانوا يشاركون الأخبار السيئة ، فإنهم يخاطرون بالتهميش أو أسوأ من ذلك ، يتم إطلاقهم.
في فورد ، عندما تولى آلان مولالي منصب الرئيس التنفيذي ، طلب من فريق قيادته تحديثات مشروع الرمز الملون. أسبوعًا بعد أسبوع ، كانوا جميعًا خضراء ، حتى قدم مسؤول تنفيذي شجاع أخيرًا حالة حمراء ، مما يشير إلى أن الأمور لم تسير على ما يرام ، وأنه يحتاج إلى مساعدة. بدلاً من معاقبته ، صفقه المولوي وجعله مثالاً ساطعًا للشركة بأكملها. جعل نظام Mulally Red-Yellow-Green الصدق شرطًا قياديًا وليس خطرًا.
كقائد ، تحتاج إلى إظهار موظفيك أنك تقدرها وتحديد أولويات سماع الحقيقة. مكافأة أولئك الذين يسعون المشاكل بدلاً من أولئك الذين يحافظون على المظاهر. أوضح أنه لا يمكنك مساعدة الموارد أو إعادة توجيهها إذا كنت لا تعرف المشكلة (ومدىها).
الآن ، هناك طريقة منهجية للقيام بذلك بحيث لا تبدو وكأنها عطل. يجب أن يشارك مقدم العرض الهدف ، والوضع الحالي ، وما جربوه حتى الآن. هذا يدل على أن مقدم العرض قد فعل كل شيء في قوته ويبحث عن حلول أو أفكار بديلة ربما لم يفكروا فيها.
تشجيع ردود الفعل الصعودية من خلال الدراسات الاستقصائية أو قاعات المدينة أو بوابات مجهولة. لديك اتصال منتظم حيث تقول عبارات مثل أسمع أن هناك مشكلة كبيرة في X. شكرًا لك على لفت انتباهي. هنا مسارنا التصحيحية. هذا يدل على أن طلبك لسماع المخاوف ، غير مؤلمة كما قد يكون ، ليس أداءً. تريد أن تكون قادرًا على فعل شيء لعلاج الموقف ، ولكن أولاً ، يجب أن تعرف أنه موجود.
2) الرغبة في إرضاء
الجميع يريد أن يكون في النعم الجيد للقيادة. غالبًا ما يعتقد الناس أن إخبارهم بما يريدون سماعه سيفعل ذلك. ينتهي بهم الأمر إلى تحديثات السكر لتتناسب مع ما يعتقدون أن القائد يريد سماعه. يتحدثون عن إنجازاتهم وتحسيناتهم مع تجنب مجالات القلق.
3) المسافة التنظيمية
عزل طبقات متعددة القادة من الواقع اليومي. عندما يقتصرون على مكاتبهم ودوائر التأثير ، فإنهم لا يعرفون غالبًا ما يحدث في الخطوط الأمامية. الآداب التنظيمية تعني أن الناس غالبًا ما يقدمون تقارير إلى مديرهم المباشر ، وليس رئيس المنظمة (على الرغم من أن Gen Z يبدو أنه يكسر هذا القالب).
إذا لم يراك الناس ويعرفونك ، فلن يتمكنوا من الاقتراب منك. قام جاريد لامب ، مدير المدرسة ، بتحويل مكتبه إلى قاعة مؤتمرات وأعيد إعادة عرض عربة AV كمكتبه ، مما سمح له بتدفق المدرسة والتواصل حول الطلاب والمعلمين طوال يوم العمل. وبهذه الطريقة ، كان قادرًا على رؤية الجميع في العمل ، وتقديم يد العون في اللحظة التي احتاجوا إليه بالضبط ، سواء كان معلمًا يحتاج إلى استراحة للحمام أو مساعدة مع طفل يحتاج إلى اهتمام إضافي.
لا ، قد لا يكون الذهاب إلى الهاتف المحمول بالكامل مواتًا للجميع. ومع ذلك ، يمكنك أن تتيح الوقت للقيادة أثناء التجول. طرح أسئلة محورية مثل ماذا تعمل؟ ما هو الموعد النهائي الخاص بك ملحة؟ أين تحصل على مقاومة؟ هل وجدت حلًا لتلك المشكلة التي تواجهها؟ ماذا جربت؟ أين تحتاج المساعدة؟ سيظهر هذا بنشاط وبشكل أصلي أنك تهتم. ستكون أيضًا على الخطوط الأمامية ، حتى تتمكن من معرفة متى يحتفل الأشخاص أو يدعمون زميلًا ، وهو شيء يجب على القادة على دراية به.
4) ندرة الوقت
عندما يصبح القادة أكثر انشغالًا (ولديهم تقويمات أكمل) ، فإنهم يعتمدون على الملخصات ولوحات المعلومات التي تمت تصفيتها. المشكلة هي أن أولئك الذين يعطون إصدارات أكثر من الواقع.
السؤال الحاسم الذي يجب طرحه هنا هو لماذا؟ لماذا حدث ذلك بهذه الطريقة؟ لماذا لم يحدث من قبل؟ لماذا يستغرق وقتا طويلا؟ بدلاً من إجراء تحديثات فقط في الاجتماعات ، استخدم الوقت لفهم السبب وراء نتائج لوحة القيادة.
أكثر القادة فاعلين ليسوا مجرد رؤى. انهم الباحثين عن الحقيقة. أحط نفسك مع أولئك الذين يمكنك الوثوق بهم لتخبرك بالحقيقة والموجهين الذين يمكنهم مساعدتك في البحث عنها. تشمل أشخاص خارج سلسلة القيادة والتنظيم من أجل مدخلات صريحة متنوعة. لا يمكنك أن تقود بشكل جيد إذا كنت لا تعرف ما هو حقيقي. تذكر أن البقاء على الأرض ليس حالة سلبية. إنه شكل من أشكال الانضباط تحتاج إلى ممارسة.
