عندما قامت ستيفاني داونز ، مؤسسة Inconged Innovations ، وهي شركة ناشئة للمواد الحيوية بإنشاء بدائل للجلود الحيوانات ، علمت بالتعريفات في وقت سابق من هذا العام ، أجبرت على إضافة التصنيع خارج الولايات المتحدة لأن أقل من 2 ٪ من سلع الأزياء يتم إنتاجها في الولايات المتحدة ، وجميع العملاء غير المهووسين هم في الخارج ويتحملون الآن زيادة في السعر.
مثل العديد من مؤسسي الشركات الناشئة ، كان على داونز أن يتفاعل وضبط العمليات وخطط الأعمال القائمة على التحولات الجيوسياسية والاقتصادية. أكثر من نصف قادة الأعمال الصغيرة يبلغون عن آثار سلبية لتغيير التعريفة الجمركية والسياسات التجارية اعتبارًا من شهر يوليو ، وفقًا لمؤشر الثقة في شركة WSJ/Vistage الصغيرة.
مثلما أجبرت الوباء التحولات الضخمة عبر القطاعات ، يقوم مؤسسو اليوم بالتنقل في موجة جديدة من الاضطرابات: عدم اليقين التعريفي ، وانخفاض المنح الفيدرالية ، وتغيير سلوك العملاء. وجد الفهرس نفسه أن اثنين من كل خمسة قادة أعمال يبلغون عن أوامر تأخر ، بالإضافة إلى دورات مبيعات أطول وعملية شراء أكثر فاعلية. واجهت Downs تحديات مماثلة في Uncaged ، حيث قام بعض العملاء بإلغاء الطلبات بسبب التعريفة الجمركية على شحن المواد إلى الصين.
تك والتحول
هذه التحولات ليست دائمًا ضمن سيطرة المؤسس – لكن كيف يستجيبون لها. الشركات التي تتجمد ببساطة في حالة عدم اليقين لا تنجو. أولئك الذين يتجولون في نهجهم يمكن أن يديروا ، وحتى الاستفادة من التغييرات.
في Golden Seeds ، بعد عقدين من الخبرة في الاستثمار في الشركات التي تقودها النساء في المراحل المبكرة ، توصلنا إلى أن ننظر إلى ذلك على أنه “انحراف” وهو أمر بالغ الأهمية-إن لم يكن أكثر من ذلك-من التصحيحات الدرامية التي تنطوي عليها المحاور.
فن التكيف ليس قرارًا لمرة واحدة. إنها عملية مستمرة للاستماع والتعلم والتكرار. من المهم التمييز بين المفهومين.
فكر في انحراف استجابة استباقية. إنه عندما تلتقط الشركات الناشئة الإشارات المبكرة – مثل ملاحظات العملاء ، أو نوبات السوق ، أو التغييرات في مصادر التمويل – والتكيف وفقًا لذلك. غالبًا ما تكون تحولات تكتيكية أصغر تستجيب للبيانات الجديدة. في المقابل ، عادةً ما يظهر محور عندما لم يتم تحديد ملاءمة سوق المنتج بشكل واضح أو لم يعد المنتج قابلاً للتطبيق. إنه قرار متعمد ، وغالبًا ما يكون عالياً ، بتغيير المنتج أو نموذج العمل أو السوق المستهدف بشكل أساسي.
لماذا يتجول في الأمور – ربما أكثر من المحور
كل ناشئة تتخبط. أو على الأقل ، كل واحد ناجح يفعل.
قد لا تكون مبهجة. لا يصدر دائمًا عناوين الصحف. ولكن هذا هو العمل اليومي لإدارة الشركة: اختبار الافتراضات ، والتحدث مع العملاء ، وتحليل أنماط المبيعات ، والتكيف وفقًا لذلك. إنه أيضًا ما يراهن عليه المستثمرون حقًا – ليس فقط الفكرة الأولية ، ولكن حكم المؤسس واستعداده للتكيف عندما لا يتطابق الواقع مع الرؤية الأصلية.
الفشل في الانحدار يمكن أن يكون قاتلا. تميل الشركات التي تلتزم بشكل صارم بالخطة الأصلية ، حتى عندما لا تعمل ، إلى الاحتراق من خلال رأس المال والتلاشي. تذكر أن الأمل ليس استراتيجية. إذا كانت الشركة لا تجعل أهداف المبيعات ، اكتشف بالضبط السبب.
عندما يكون المحور ضروريًا
ومع ذلك ، في بعض الأحيان لا يكفي انحراف. عندما تدرك شركة ناشئة أن المنتج غير قابل للحياة أو تبخر السوق ، فقد حان الوقت لمحور حقيقي.
خذ بنتوبوكس ، على سبيل المثال. في الأصل منصة خدمات التسويق للمطاعم ، شهدت الشركة الفرصة – والإلحاح – على الوباء. مع إغلاق غرف الطعام ، احتاجت المطاعم إلى أدوات رقمية للطلب والمدفوعات عبر الإنترنت. قام Bentobox بتحول Do-or-Die ليصبح منصة المدفوعات والتجارة الإلكترونية ، حيث تم بيعها في نهاية المطاف بأكثر من 300 مليون دولار.
Lark Health هو محور آخر ملحوظ. في البداية كانت شركة أجهزة النوم للمستهلكين ، تطورت إلى منصة ممرضة يحركها AI تعالج ملايين المرضى الذين يعانون من الظروف المزمنة نيابة عن شركات التأمين الصحية وأصحاب العمل و PBMs. لم يحدث هذا التحول بين عشية وضحاها ، ولكن كان إعادة اختراع كاملة التي فتحت إمكانات السوق الكبيرة.
هذه الأمثلة تبرز موضوعًا مشتركًا آخر: غالبًا ما تأتي المحاور الناجحة من الشركات التي كانت جيدة بالفعل في الانتقال. كانوا يستمعون ، والتعلم ، والتكيف مع ذلك – لذلك عندما حان الوقت لخطوة أكبر ، كانوا في وضع جيد للتصرف بسرعة.
يقوم المؤسسون والفرق العظماء باستمرار باختبار ورفع وطرح أسئلة صعبة. يجلسون في مكالمات المبيعات. يسألون لماذا قال العميل لا. هل هي مشكلة منتج؟ هل يستغرق الأمر وقتًا طويلاً؟ هل يتطلب الكثير من التدخل اليدوي؟ هل هو مكلف للغاية؟ إنهم يبحثون عن أنماط في ما يعمل وما هو غير ذلك. إنهم يصنعون رهانات صغيرة ، ويحاولون ميزات جديدة ، ويعرفون بشكل نقدي متى حان الوقت لمضاعفة أو تبديل التروس تمامًا.
وهم يعرفون أيضا كيفية اختبار الطلب. في التكنولوجيا الصعبة ، على سبيل المثال ، قد يعني ذلك الحصول على عميل لتمويل تطوير ميزة جديدة – وليس مجرد الانتظار والآمل أن يتحقق البيع. هذا النوع من الحيلة والانضباط هو ما يعطي خيارات الشركة عندما تتحول الرياح.
نصيحة للمستثمرين والمؤسسين
بالنسبة لمستثمري الملاك وأعضاء مجلس الإدارة ، فإن دعم بدء التشغيل يتجاوز رأس المال إلى ما هو أبعد من رأس المال – إنه يتعلق بالاعتراف عندما تكون الشركة في نقطة انعطاف ومساعدة الفريق على التنقل بها بوضوح وثقة. وهذا يعني البقاء على مقربة من العمل ، وطرح أسئلة التحقيق ، وتشجيع المؤسسين على اختبار افتراضاتهم مبكرًا وفي كثير من الأحيان.
يجب أن تكون Swerves – تلك التحولات التكرارية الأصغر – موضوعًا منتظمًا على طاولة اللوحة ، وليس فقط في أوقات الأزمة. يجب أن يكون هذا النوع من التفكير الإبداعي والتكيف جزءًا من كل اجتماع مجلس الإدارة. يدرك المستثمرون والمستشارون العظماء أن Swerving هو ببساطة إدارة شركة ، فهي ليست علامة على الفشل.
وعندما يصبح المحور ضروريًا ، يمكن للمستثمرين أن يلعبوا دورًا مهمًا في مساعدة القيادة على تقييم ما إذا كان المنتج أو السوق أو نموذج الأعمال يحتاج إلى تغيير – وكيفية توصيل هذا التحول إلى الموظفين والعملاء والممولين في المستقبل. يتحدى أعضاء مجلس الإدارة الكبير ، وتوجيه ، ومساعدات المؤسسين الصحيح قبل نفاد المدرج.
في النهاية ، سواء كنت تنصح بالانحناء التكتيكي أو قيادة شركة من خلال محور كامل ، يظل الهدف كما هو: ابق متوازيًا مع السوق ، والرد على ما يخبرك به البيانات والعملاء ، ويستمرون في المضي قدمًا. في عالم الشركات الناشئة ، وخاصة في هذا الاقتصاد الحالي ، تكون المرونة مهمة – لكن القدرة على التكيف ضرورية. الشركات التي تتحمل وتزدهر هي تلك التي تستمع وتتعلم وتتطور – مرارًا وتكرارًا.
