“كيف نفعل ضد معيار الصناعة؟”
جعلني هذا السؤال الارتداد ، وشعرت أن جسدي متوترة.
سمعت ذلك مرتين في فترة زمنية قصيرة في منظمتين مختلفتين. في كلتا الحالتين ، أدى السؤال نحو نفس النتيجة: تبرير الأداء الحالي وعدم البحث عن التميز الحقيقي.
منذ أن بدأت رضا العملاء ومسوحات مشاركة الموظفين ، كانت شركات المسح تبيع بيانات قياسية لعملائها. لقد شاركت شخصياً في الدراسات الاستقصائية لأكثر من ثلاثة عقود وأعترض باستمرار على هذه الممارسة. باختصار ، مقدمي الاستقصاء الذين لا يستطيعون مساعدة عملائهم في معالجة القضايا التي اكتشفها يبيعونها أعذارًا حول سبب كونها جيدة بما فيه الكفاية.
نعم ، يجعلني مجنون. لماذا؟ لأنه الخداع النهائي. طالما أن هناك قائمة طويلة من المغذيات السفلية في مجال عملك ، فأنت آمن. أنت لست بهذا السوء. ومع هذا الإحساس الخاطئ بالأمان ، سترتكب الخطأ الأكبر: فهم عملائك وخلق قيمة استثنائية تستحق هوامش الأسعار والربح التي تتقاضاها.
تجسد حالتان القضية
اسمحوا لي أن أشرح باستخدام مثالين. في البداية ، كانت المنظمة تحتفل بنتيجة صافية محسنة (NPS). بدت قفزة 10 نقاط محترمة للغاية. لكنها كانت تستند إلى عينة 9 ٪ من عملائها. “أين 91 ٪ من عملائك” ، سألت. “إذا رفضوا الاستجابة لمسح مدته 5 دقائق ، فما مدى التزامهم بعلاقة مربحة طويلة الأجل؟”
توقف عن الاحتفال بالنجاحات النسبية وبدلاً من ذلك فحص الجوهر الحقيقي لعلاقات العملاء الخاصة بك.
في الحالة الثانية ، تمتعت الشركة بما يقرب من معدل استجابة بنسبة 90 ٪ من موظفيها واحتفلوا بالفوز على المعيار بنقاط أرقام مزدوجة. سبب للاحتفال ، أليس كذلك؟ فكر مرة أخرى. الشركة هي أفضل أداء في الصناعة ويجب ألا تقارن نفسها بالمتوسط. تختلف توقعات هذه الشركة تمامًا عن توقعات الرقم 50 في قائمة الصناعة. يجب أن تحدد كيفية قيادة الصناعة ، وليس متابعتها!
القياس – المنظور الخاطئ
استخدام معايير الصناعة له عيوب:
- الانحدار إلى الوسط: القياس يوجه الانتباه إلى متوسط الصناعة ، وليس القادة.
- التقليد على الابتكار: عند التركيز على وجهات نظر المنافسين ، يقلد المرء ممارساتهم ، وليس إنشاء واحد جديد لإسعاد العملاء.
- المنافسون على العملاء: يوفر التركيز على المنافسين نقطة مرجعية خاطئة لخلق قيمة الأعمال. بدلاً من ذلك ، ركز على العملاء.
- سياق أعمى: تعامل الشركات العديد من القرارات في إنشاء وتقديم قيمة ، والتي تنعكس بعد ذلك في درجات العملاء. الربحية ، وقطاعات السوق ، وتحديد التكلفة هي بعض العوامل التي يمكن أن توجه استراتيجيات مختلفة وبالتالي مشاركة العملاء المختلفة.
- خفض المعايير: يؤدي القياس في كثير من الأحيان إلى معايير الأداء المريحة. إذا كان الوسط مقبولًا ، فهذا هو المبرر لتجاهل أداء المنافسين الذين يتجاوزونه.
- المستقبل للخلف: تعكس نتائج العملاء الأداء السابق وتسليم القيمة السابقة. قد تكون الشركات ابتكار بالفعل ، لكن هذه التطورات الجديدة ليست جزءًا من المناقشة الشاملة لأنها لا تنعكس في الدرجات.
ولكن وراء هذه الحجج ، هناك ثقة بسيطة. حقيقة العمل يجب أن نعتبرها قبل كل شيء.
- هل رضا العملاء بنسبة 50 ٪ رقم جيد أو سيء؟
- إذا كان معيار الصناعة 22 ٪ ، فأنت تقتله. استمر
- إذا كان معيار الصناعة 83 ٪ ، فأنت في ورطة.
هل تفهم مدى سخافة هذا الاستنتاج؟ خمسون في المئة من عملائك ليسوا راضين عن القيمة التي تقدمها. إنهم معرضون لخطر التحول إلى المنافسة. هل يجب أن يكون هذا العلم الأحمر الكبير للاهتمام الفوري؟
في عصر التمكين الممتاز ، لم يعد بإمكاننا تحمل المساومة واللعب مع الرقم. نحن نعيش في عالم يكون فيه كل عميل جزءًا من واحد. علامة تجارية شخصية تستخدم منتجاتنا أو حلولنا للترويج لعلاماتها التجارية. يقومون بإنشاء المحتوى علنًا ويتبادلون آرائهم. لا ، لا ينبغي اعتبار 50 ٪ رضا العملاء نتائج جيدة. ما لم تقرر ، بالطبع ، التخلص من 50 ٪ من قاعدة العملاء الخاصة بك.
السعي لتحقيق الأداء المطلق
في أواخر سبعينيات القرن العشرين ، قدمت شركة Xerox Corporation القياس لأول مرة لمقارنة أنفسهم بمنافسيهم اليابانيين المكثفين والتأكد من قيامهم برفع شريط أدائهم. كان الغرض الأصلي هو تحسينات مستمرة واعتماد أفضل الممارسات. ولكن مثل العديد من المفاهيم الرائعة ، فقد أصبح طريقة للاسترخاء في السعي لتحقيق التميز. حتى بالنسبة للمغذيات السفلية في أي معيار ، كان الهدف هو أن يصبح متوسطًا ، وليس استثنائيًا.
في الوقت الذي نشعر فيه بالقلق إزاء تأثير الذكاء الاصطناعي على المنظمات والأداء ، يمكننا أن نكون واثقين من أن متوسط العمل سيكون آليًا وتوليه من قبل الذكاء الاصطناعى. القيمة الاستثنائية الحقيقية ستكون الناجية من الأصلح. إذا كان مستوى الرد الخاص بك منخفضًا ، فهذا يعني أن عملائك لا يعتقدون أن صدق الحوار الذي تعلن عن إجراءه. إذا لم يأخذ موظفوك الوقت الكافي للرد ، فإن وضعك مريح. لا يبدو أن الحالة الحالية للدراسات الاستقصائية تنتج الحوار الصادق اللازم لتحسين العلاقات (العملاء أو الموظفين). نحن بحاجة إلى إعادة التفكير في هذا النظام.
يجب أن ينتهي الإدمان على الإحساس الخاطئ بالأمان الذي تم تجميعه من قبل شركات المسح ذات البيانات القياسية. إنه السعي لتحقيق الأداء النسبي على الأداء النهائي. يركز الأداء النسبي على المسابقة الجيدة بما يكفي. الأداء النهائي هو عملاء مبهج ومثير للدهشة ، لذلك ليس لديهم سبب للنظر في أي مزود آخر. السابق يخلق إحساسًا كاذبًا بالأمان الذي يضمنه الأخير استمرارية العمل.
لتحقيق الأداء النهائي ، يجب علينا إنشاء حوار حقيقي مع عملائنا. حوار يأخذ فيه العملاء الوقت الكافي لتوفير الرؤى والمنظمات معالجته بإخلاص ، تمامًا ، وفي الوقت المحدد. هذا ليس حدثًا لمرة واحدة بل هو حوار مستمر حول عملية الأداء ، مما يضمن أننا دائمًا في المقدمة ، ليس مع متوسط الصناعة ، ولكن مع توقعات عملائنا.
في عالم من الأداء النهائي ، فإن السؤال الحقيقي الذي يجب أن نطرحه هو “كيف يمكننا أن نتفوق على الأداء والقيمة الحالية؟”
Lior Arussy هو رئيس SINRINTCX ومؤلف كتابه يجرؤ على المؤلف!
