عندما أصبحت ميلاني دولبيكو الرئيس التنفيذي لشركة Torani Syrups قبل 34 عامًا ، تدخلت كأول زعيم غير عائلي مع أقل من مليون دولار في المبيعات السنوية ومستقبل غير مؤكد. ما حدث بعد ذلك تحدى التوقعات. تحت قيادتها ، بلغ متوسط متوسط نمو توراني أكثر من 20 ٪ على أساس سنوي على مدار ثلاثة عقود – حيث يتجول في الحجم كل بضع سنوات. في عام 2024 ، وصلت الشركة إلى 500 مليون دولار في المبيعات ، وهي على الطريق الصحيح لتصل إلى مليار دولار بحلول عام 2030.
يعزى نجاح Dulbecco غير المتوقع إلى أسلوب قيادتها غير التقليدي. وتقول: “هذه الأرقام المالية هي المؤشرات المتأخرة. المؤشرات الرائدة لها كل ما يتعلق بنمو وتطور شعبنا.”
يتبنى جزء Dulbecco من موجة متزايدة من القادة نموذجًا أكثر شمولية مع الاعتقاد بأن أكثر القادة فعالية لا يتم تعريفهم بالسمات الجنسانية – فهي تستمد من المجموعة الكاملة من نقاط القوة البشرية. من خلال مزج مجموعة واسعة من السمات “المذكر” و “المؤنث” مثل الرعاية والضعف والثقة والحساسية ، يقوم هؤلاء القادة ببناء المنظمات الأكثر مرونة وعالية الأداء اليوم.
هذا التحول في المقاربة يتحدى عقود من الحكمة التقليدية ، التي يعود تاريخها إلى دراسة الدكتورة فرجينيا إي. حدد شين علاقة مستمرة بين القيادة والصفات الذكورية التقليدية. لم يكن تأثير “المدير المدير ، الفكر الذكور” أمريكيًا فحسب – لقد كان عالميًا ، وقد تم تكراره في العديد من الدراسات منذ ذلك الحين.
هذا التعريف الضيق للقيادة قد أدى إلى تخفيض قيمة السمات الطويلة مثل التعاطف والرعاية والذكاء العاطفي ، ويعتبر غالبًا “المهارات اللينة”. يترك هذا المبالغة في القيادة الذكورية العديد من القادة الذين يقلقون بشأن التعبير عن أي شيء يعتبر أنثويًا في مكان العمل-وخاصة النساء القائدات في البيئات التي يهيمن عليها الذكور المعنية بالتعرض على محمل الجد.
تشير الدراسات إلى أنه على الرغم من أن القادة الفعالين يعرضون تقليديًا “المذكر” مثل الثقة والتفكير الاستراتيجي والتحسس ، فإنهم أيضًا عرض سمات “أنثوية” مثل التعاون والتعاطف والمرونة والتواصل.
إليكم كيف أن ثلاثة من هذه السمات التي يتم التغاضي عنها غالبًا ما تدفع نتائج استثنائية:
كيف تعزز الرعاية المشاركة والاحتفاظ والنمو
الرعاية ليست “مهارة ناعمة”. إنها استراتيجية. في عام 2024 ، انخفض مشاركة الموظفين إلى 21 ٪ ، فقط الانخفاض الثاني في أكثر من عقد (الآخر خلال جائحة Covid-19). يُقدر أن هذا الانفصال – 70 ٪ منها مرتبط بمدير الشخص – يكلف الاقتصاد العالمي أكثر من 400 مليار دولار من الإنتاجية في العام الماضي. سيقوم القادة الذين يمكنهم إشراك فرقهم بتشكيل مستقبل العمل ، وكل ما عليهم فعله هو العودة إلى الأساسيات: رعاية الناس.
الموظفون الذين يشعرون بالعناية بهم هم أكثر عرضة بثلاث مرات ، وأقل احتمالًا بنسبة 70 ٪ لتجربة الإرهاق ، وأكثر عرضة للإبلاغ عن 36 ٪ من العمل المزدهر خارج العمل. ومع ذلك ، فإن 25 ٪ فقط من الموظفين يشعرون بمديرهم يهتم حقًا برفاههم.
تقوم شركة CoFetence و Co-Ceo بمنتجات EO ومقرها كاليفورنيا سوزان غريفين بلاك الأولوية لتوضيح نهج قيادة رعاية ، تسعى جاهدة لضمان شعور موظفيها بالرعاية. وتقول: “نحن جميعًا بشر ونريد نفس الأشياء: السلامة والانتماء والمعنى والحب والرعاية”. إن قيادة شعبها الأولى هي أحد الأسباب التي تجعل معدلات مشاركة الشركة في المرتبة 33 نقطة فوق متوسط الصناعة.
الرعاية أيضا تدفع الاحتفاظ. يقول ما يقرب من 75 ٪ من الموظفين إنهم يريدون مديرًا يقود بالتعاطف والدعم. عندما يكون لديهم واحد ، فإنهم أقل عرضة بنسبة 70 ٪ للبحث عن وظيفة جديدة.
قام بيت ستافروس ، رئيس شركة Global Private Equity في KKR ، مؤخرًا بإحضار رئيس مختبر علم الأعصاب في ستانفورد ، Jamil Zaki في مراقبة اختبار Stavros بأن أفضل المديرين التنفيذيين في محفظة KKR هم الأكثر تعاطفًا. النتائج؟ كان الرؤساء التنفيذيون الذين فهرسوا أعلى معدلات التعاطف لديهم معدلات الاحتفاظ والمشاركة 1.5 إلى أكثر من 2 مرات أقوى من المعيار.
لماذا يبني الاستماع العميق الثقة ، ويغذي الابتكار ، ويعزز الانتماء
القيادة العظيمة مبنية على الاستماع العميق. عندما يكون المديرون يقظون ويتواصلون علانية ، فإنهم يقودون مشاركة أعلى ، والاحتفاظ بأقوى ، وأداء أفضل للفريق. لكن الكثير من القادة ما زالوا يغيبون عن العلامة: 86 ٪ من الموظفين يقولون إنه لا يسمع كل شخص في منظمتهم إلى حد ما – وأكثر من 60 ٪ يقولون إن قادتهم تجاهلوا صوتهم.
عندما يشعر الموظفون بأنهم يسمعون ، فإنهم أكثر عرضة للأداء في أفضل حالاتهم. كما أنها أكثر عرضة للإبلاغ عن شعور بالانتماء – ولديهم بعض من أعلى مستويات المشاركة في المنظمة.
تقول غريفين بلاك إن الاستماع العميق هو أحد المهارات القيادية التي تميل إليها في معظمها ، تمامًا مثل القادة الشموليين الآخرين مثل صاحب المطعم إيرين ويد. عندما فتحت Wade مطعم Mac-and Cheese Restaurant Homeroom في أوكلاند في عام 2011 ، شرعت في استعادة الكرامة في وظائف صناعة المواد الغذائية. استراتيجيتها الأساسية؟ الاستماع إلى فريقها.
عقدت Wade اجتماعات أسبوعية اختيارية مدفوعة الأجر لفريقها أكثر من 100 شخص-من غسالات الصحون إلى المديرين-لسماع وجهات نظرهم وقراراتهم المشتركة. مارست إدارة الكتب المفتوحة ، ومشاركة الشركات المالية ، واستعرضت ردود الفعل اليومية للموظفين كل أسبوع. كانت الرسالة واضحة: صوتك مهم هنا.
في Homeroom ، بلغ متوسط مدة الموظفين 2.5 عامًا ، مقارنةً بقاعدة الصناعة التي تبلغ 90 يومًا فقط. من الناحية المالية ، تم تصنيف المطعم باستمرار في أعلى 1 ٪ على مستوى البلاد بينما كان واد على رأس.
العلاقة الحاسمة بين الضعف وأداء الفريق
في حين أن الدكتورة برين براون لفتت الانتباه إلى أهمية الضعف – والتي تعرّفها بأنها “عدم اليقين والمخاطر والتعرض العاطفي” – للقيادة ، لا يزال العديد من القادة يناضلون مع الضعف في العمل. يقول 24 ٪ فقط من كبار القادة أنهم يظهرون الضعف في مكان العمل. ليس من المستغرب رغم ذلك ، بالنظر إلى أن الكثيرين تم تعليمهم المساواة في القيادة مع عدم الحذر. لكن أولئك الذين يكسرون هذا العفن يطلقون على الضعف مهارة تغيير اللعبة.
يعترف القادة المستضعفون بالأخطاء ، ويعترفون بما لا يعرفونه ، ويبقى منفتحًا على أفكار الآخرين. الرئيس التنفيذي لشركة Charter Next Generation (CNG) Kathy Bolhous – واحدة من القادة في محفظة KKR التي سجلت أعلى في مؤشر التعاطف – تلتمس بشكل منتظم الآراء والأفكار للتحسين من أكثر من 2000 موظف. عندما تفعل ذلك ، فإنها منفتحة على حقيقة أنها لا تملك كل الإجابات. عندما يقوم القادة بتقديم ضعف مثل هذا ، فإن موظفيهم هم أكثر عرضة لثقة 5.3 مرة.
ثبت أن كونك ضعيفًا أيضًا يعزز الإبداع والابتكار. تساعد هذه الفوائد الرئيسية في شرح كيف نمت Bolhous CNG من تقييم بقيمة 50 مليون دولار في عام 2010 إلى تقييم حالي قدره 5 مليارات دولار. بالإضافة إلى الضعف ، تربط مهارات القيادة الإضافية في Bolhous بنجاحها: الرعاية والاستماع.
نهج القيادة الشاملة
القادة الشاملون لا يعتمدون على سمة واحدة. إنهم يتحركون بسلاسة بين أفضل السمات بغض النظر عن الارتباط بـ “المذكر” أو “المؤنث” – قابلية القيادة والتواضع والثقة والتعاطف والمساءلة. إنهم يقودون بمجموعة كاملة من الصفات الإنسانية ، والتكيف بناءً على ما يتطلبه شعبهم وسياقهم. وتزدهر منظماتهم بسبب ذلك: المشاركة العالية ، والثقة الأعمق ، والابتكار الأقوى ، والاحتفاظ بموظفين أطول.
لتحقيق النجاح في مكان العمل المتطور ، يجب على القادة التخلص من كتب اللعب القديمة. هذا التحول ليس عن الجنس. إنه عن المدى. القادة الذين ينجحون في مكان العمل الحديث هم أولئك الذين يعرفون متى يكونون جريئين ، ومتى يكونون هادئين ، ومتى يتحدى ، ومتى يتم رعايتهم.
إنهم لا يؤدون دورًا. أنها تجسد إنسانيتهم كلها.
