لنكن صادقين: الخوف في كل مكان داخل المنظمات الآن.
يمكنك أن تشعر به في كيفية حديث الناس عن عدد الموظفين أم لا. ترى ذلك في طوابق 10 شدّة تبرر قرارًا واحدًا. تشعر بذلك عندما تتوقف الفرق الذكية عن رفع الأفكار الجريئة وتبدأ في التحوط في كل كلمة.
لقد كنت في الابتكار والتصميم منذ ما يقرب من 20 عامًا ، وأعمل مع Fortune 100s من خلال الركود والأزمات و Covid-19. لم أر أبدًا الخوف يأخذ مساحة كبيرة كما هو الحال الآن. لا عجب لماذا نحن هنا.
تهيمن على العناوين العناوين الرئيسية ، والتضخم ، وتهديدات الذكاء الاصطناعي ، وكوارث المناخ ، وعدم الاستقرار الجيوسياسي. يبدو أن الضغط من أجل “بذل المزيد من الجهد بأقل” ينمو داخل المنظمات. حيث رأينا ذات مرة تعاونًا متحمسًا ووقتًا للتفكير ، نسمع الآن تذكيرات متكررة بأن “هذا المشروع أمر بالغ الأهمية” و “يجب إطلاق المنتج قبل الموعد المحدد”. هل تتذكر الصداقة الحميمة والضحك والغرفة للابتكار؟ لقد تم الضغط عليها جميعًا باسم الكفاءة.
ليس الأمر أن المديرين لا يتجاهلون الضغوطات التي تواجه تقاريرهم المباشرة. ومع ذلك ، فإن الضغط من المجلس والسوق والفريق نفسه يخلق حلقة خوف مفرغة تؤدي في النهاية إلى عقلية ندرة. الوقت والمال والفرصة تشعر فجأة محدودة. ونتيجة لذلك ، يتوقف الناس عن التفكير بشكل استراتيجي ، يتم التخلص من الرؤى طويلة الأجل ، ويتوقف الابتكار.
ومع ذلك ، أعرف ذلك من العشرات من الشركات التي عملت معها في الابتكار: لا يزال بإمكان الفرق المضي قدمًا ، حتى وسط خوف كبير. للنجاح ، يحتاجون إلى قادة يمكنهم البقاء على الأرض ، ومعرفة متى يغيرون التروس ، وخلق الظروف للتقدم على الرغم من عدم اليقين الهائل. فيما يلي خمس طرق لتوجيه فريقك خوفًا وتجاه الابتكار ونمو الأعمال على المدى الطويل.
1. استخدم التعاطف لتغيير ثقافتك
يحدد القادة نغمة فرقهم وكيف يظهرون التعاطف مع فرقهم هو أحد العوامل المحددة لنجاح الفرق. إعطاء الأولوية للسلامة النفسية ومعالجة القضايا بشفافية يمكن أن تنمية فريق مزدهر ومرن.
لقد قادت مؤخرًا فريقًا من خلال مشروع مع الخوف في المركز-تاريخ إطلاق يلوح في الأفق ، وتعاون الفريق المتقاطع (هذا لم يكن دائمًا تعاونيًا) ، والعديد من التذكيرات “الحرجة” المعززة. استخدم فريقنا تكتيكات بسيطة للتركيز على الأصوات التي يتم سماعها لجلب الأمل. أنشأنا مكالمات على متن الطائرة مع كل فريق وقمنا بإنشاء استطلاع لفهم ما كان يدور في أذهانهم وكيف كانوا يقتربون من عملهم. إن توفير مساحة لأصواتهم لسماعها تحول تفكيرهم من الخوف إلى الفرصة.
هناك طريقة أخرى يمكنك من خلالها مساعدة الفرق على تحويل ثقافتها وهي خلق مقاييس حول التعاطف. نبض تحقق فرقك بانتظام. بناء في مستوى التخطي 1: 1S. إعطاء الأولوية للاتصال المفتوح على التواصل المثالي. في أوقات الاضطرابات ، لا يمكنك الإفراط في التواصل.
إن ترسيخ اتخاذ القرارات في تطلعات طويلة الأجل ، وليس فقط البقاء على قيد الحياة على المدى القصير ، يساعد الفرق أيضًا على تذكر أن كل موقف مؤقت. يمكن أن تؤدي رسم صورة للرؤية إلى إعادة تشكيل مسار المشروع بأكمله. إنه يثبت فريقًا في ما يشعر بالتحدي الآن ، لكنه يرسم صورة للمستقبل التي تعرض فرق الرؤية التي يمكن أن تبنيها.
2. بناء بيئة تتم مكافأة “سرد الحقيقة”
يحب الخوف إغلاق التفكير الواسع. يوضح الدراسات التي يعود تاريخها إلى الخمسينيات ، بما في ذلك تجارب سليمان آش المطابقة ودوامة إليزابيث نويل-نومان من نظرية الصمت ، كيف يمكن للخوف التلاعب بالتفكير الواسع وتشجيع المطابقة.
ومع ذلك ، فإن آخر شيء نحتاجه الآن هو المطابقة. يحتاج المديرون التنفيذيون إلى رواد الحقيقة ، والأشخاص الذين سيقفون ويقولون “لا” ويعطون “الحديث الحقيقي” المطلوب.
طلب مني مسؤول تنفيذي دائمًا الزيارة عندما كنت في المدينة. لم يكن ذلك لأن أقول أن كل شيء كان مثاليًا. بدلاً من ذلك ، أود أن أقول الحقيقة ، وأطرح أسئلة صعبة ، وأتحدى رأيهم إذا لم يكن ذلك متجذرًا في رؤية سليمة. هذا النوع من العلاقة يتجاوز الخوف والمراكز على الاحترام المتبادل والثقة.
كقائد ، لا تحتاج بالضرورة إلى تمكين أعلى مستوى في الغرفة في الغرفة ، لكن الوقت قد حان للعثور على وثيقة الحقيقة. على الرغم من أن النقاش قد يبدو محفوفًا بالمخاطر في الأوقات الخائفة ، إلا أن القادة يحتاجون إلى أفكار مشتركة على نطاق واسع ، وليس مخزنة. على سبيل المثال ، قد تطلب من الفرق تقديم ثلاثة أسئلة صعبة لكل سهم.
إذا كان من المستحيل مع قول الحقيقة مع أعضاء الفريق الحاليين ، ففكر في توسيع مكتب الرئيس التنفيذي في أدوار مثل رئيس الأركان ، والذي شهد زيادة بنسبة 1934 ٪ تقريبًا من 2019 إلى 2022 وحده. يوجد هذا الدور لمساعدة الرئيس التنفيذي على الكشف عن ما يحدث بالفعل. هناك خبراء يمكنهم تقييم ودعم إنشاء هذه الأدوار مثل رئيس أركان Nova أو طلب COS.
3. تشجيع الفشل العميق
في مجال الابتكار التقني ، سمعت “تحرك سريعًا وكسر الأشياء” لمارك زوكربيرج أو اقرأبدء التشغيل الهزيلالتي صاغت MVP. هذه الأساليب صحيحة ، من الناحية النظرية. ومع ذلك ، في الشركات الأمريكية ، نادراً ما أراهم يلعبون على النحو المقصود لأن الفشل لا يزال يشعر بعدم الحدود.
ومع ذلك ، يمكن أن يكون الفشل العميق ، الذي تم القيام به بشكل صحيح ، تذكرة ذهبية.
ابدأ بإجراء تجارب صغيرة ورشيقة لجمع الأفكار ، والحفاظ على المستخدم النهائي في المركز في كل خطوة على الطريق. عندما يتم إعادة صياغة الفشل كبيانات ، وليس هزيمة ، تصبح الفرق أكثر إبداعًا ، وتتحسن الحلول وتحسنها بشكل أسرع. يعامل نموذج Spotify الفشل على أنه الوقود من خلال الاستفادة من الحكم الذاتي والابتكار والتعلم المستمر.
ينطبق هذا التحول العقلي أيضًا على الذكاء الاصطناعي. لا تزال هناك الكثير من الفرق تمنع الأدوات التوليدية بدافع الخوف. بدلاً من ذلك ، ابدأ في إلغاء استخدام الذكاء الاصطناعي لتشغيل التجريب السريع. بينما توفر أدوات المؤسسات مثل Microsoft Copilot نقطة انطلاق آمنة ، فإن القيمة الحقيقية تأتي من المضي قدمًا. يتيح لهم إنشاء أدوات AI الحجم الصحيح ، داخل الفرق ، تخصيص التحديات الخاصة بهم وحلها.
4. توقف عن سحر قصة جيدة
تركز أفضل العروض النهائية على سرد قصة جيدة وأكثر على الإستراتيجية والمواد والنتائج. لا ينبغي للفرق أن تقضي ساعات في تحرير الكلمات التي لا يحبها الرئيس التنفيذي أو إعادة تصميمه 10 مرات لأن “هذا لا يشعر على صواب”. هذا مجرد خوف في تمويه ، وهو يسحب التركيز بعيدًا عن ما يهم: ما إذا كانت الفكرة صحيحة ، وليس ما إذا كانت معبأة تمامًا.
إصلاح بسيط واحد؟ توحيد التنسيق. يطلب من كل فريق تقديم العرض التقديمي النهائي باعتباره مذكرة من صفحة واحدة. يعلم الجميع نهج أمازون ؛ لقد كانوا على شيء لسنوات. عندما يعمل كل شخص من نفس التنسيق ، فإنه يقيس ملعب الملعب ويضع التفكير ، وليس المسرحيات ، في المركز.
يجب علينا أيضًا التخلي عن الأفكار القديمة حول ما يبدو عليه “قائد جيد”. قيل لي طوال حياتي المهنية أن لدي “حضور تنفيذي هائل”. لفترة من الوقت ، ارتديت ذلك كشارة شرف. أدرك الآن أننا يجب أن نسميها ما هو عليه: طريقة مشفرة لتقييم الأداء على الجوهر.
حان الوقت للتوقف عن إعطاء الأولوية للتلميع والتركيز بدلاً من ذلك على النتائج. ما يهم ليس كيف يقولها شخص ما ولكن ما يقوله بالفعل وما إذا كان يتقدم إلى الأمام.
5. النظر في إرث قيادتك
غالبًا ما تعزى العبارة إلى مايا أنجيلو – “لن يتذكر الناس ما أنجزته ، لكن كيف تجعلهم يشعرون” – عادة ما تكون مخصصة للعلاقات الشخصية. ولكن لماذا يجب أن يكون مختلفا عن مسؤول تنفيذي؟
شارك الرئيس التنفيذي لـ Fortune 50 المتقاعد مقالتي في LinkedIn. وصلت لأشكرها وطلبت لقاء. قبل حديثنا ، شاهدت مقابلاتها ورأيت شخصًا حقيقيًا وصادقًا وخائفًا من الحديث عن التحديات الشخصية والمهنية للقيادة. عندما التقينا ، كانت أكثر إثارة للإعجاب شخصيًا ، وترتكز على قيمها ، وركزت على خلق تأثير يتجاوز قاعة الاجتماعات. ألهمني مقاربتها للتفكير بشكل أكبر في الإرث الذي أريد أن أتركه كقائد.
يبدأ Legacy بتحويل التركيز من الربح وحده إلى التأثير. كقائد ، يمكنك إنشاء تغيير إيجابي واسع النطاق من خلال الدفاع عن الأسهم أو التقدم في الاستدامة أو الاستثمار في الأسباب الاجتماعية. لكن معرفة نوع الإرث الذي تريد تركه يتطلب التفكير.
الموروثات القيادية لا تبني نفسها. كما قال بيتر دراكر ، “ما يتم قياسه يتم إدارة”. الشيء نفسه ينطبق هنا. حدد الأهداف حول هذا النوع من الإرث الذي تريد مغادرته ، وتسجيل الوصول مع نفسك بانتظام. اسأل: “ماذا أريد أن أتذكر؟” و “ماذا سيأخذ الناس حقًا من العمل معي؟” على الرغم من أن هذا المقياس قد يشعر بعيدًا عن تلك التي وضعتها اللوحة خلال أوقات الضغط الشديد ، إلا أنها تستحق الوقت والتركيز.
ربما تشعر نصائح القيادة هذه الأساسية ، ولكن عندما يقود الخوف جدول الأعمال ، فإن الأساسيات هي بالضبط ما نحتاجه. يحتاج القادة إلى تذكر أن شركات توليد الطاقة والأشخاص بحاجة إلى قادتهم. إنهم بحاجة إليهم لنمذجة كيفية القيادة من خلال الاضطرابات.
الخوف يقسم ويخلق التفكير على المدى القصير. ومع ذلك ، فإن التعاطف ، ورواية الحقيقة ، والفشل المشجع ، والاستراتيجية الواضحة ، والتفكير القديم يمكن أن يوحد الفرق ودفع الابتكار.
